Omstilling til automatisering af lageret kræver god kommunikation
Når virksomheder indfører automatiserede processer på lageret, er det en god ide at kommunikere med lagermedarbejderne om overvejelserne bag og i det hele taget tage dialogen med dem om, at de ikke bliver overflødige, men i stedet får andre arbejdsopgaver. Deler man den viden, kan det afmystificere automatiseringsprojektet og gøre hele omstillingen til det nye lager-set-up meget nemmere. Det har virksomheden CAC oplevet
Af Hans Windeløv
Det kan godt være at it-baserede automatiserede processer og innovative teknologiske datadrevne robotløsninger effektiviserer varehåndteringen på lageret. Den mellemmenneskelige kommunikation er dog nøgleordet, når det handler om at forberede medarbejderne på det paradigmeskift, automatiseringen indebærer både for dem og virksomheden, der indfører den.
Det var i hvert fald den indgangsvinkel, man havde til tingene hos virksomheden CAC, da man i 2019 implementerede AutoStore-anlæg og AGV’er på lageret i Aarhus og siden, i 2021, fulgte op med et anlæg på lageret i Glostrup.
Lagerchef hos CAC, Lars Riedel-Jørgensen, har været ansat hos leverandøren af reservedele til autobranchen i flere år. Først som lagerchef og siden som logistikchef. Han var i frontlinjen både i undersøgelsesfasen, under implementeringen, og da man tog det nye anlæg i brug. Og han forklarer, at inddragelse af lagermedarbejderne i hele processen var altafgørende for, at missionen blev en succes.
’Er truckkørsel en saga blot?’
- I forbindelse med at vi gik i gang med at sondere terrænet for en automatisk lagerløsning, blev vi ret hurtigt klar over, at kommunikationen med medarbejderne var uundværlig, siger Lars Riedel-Jørgensen.
Lagerchef hos CAC, Lars Riedel-Jørgensen
Lancering af ny teknologi og nye arbejdsopgaver fører uundgåeligt til masser af spørgsmål fra medarbejderne på lageret. ’Bliver vi overflødige?’, ’hvem får ansvaret for driften?’, ’bliver vores fremtidige opgaver mindre vigtige?’, og, ’er truckkørsel en saga blot?’.
- Det var nogle af de spørgsmål, vi på forhånd havde regnet med, og samtidig dem vi rent faktisk fik fra medarbejderne, da vi meldte den fremtidige strategi for lagersituationen ud. Derfor var både virksomhedsledelsen og ledelsen på lageret også klar til at træde i karakter og forberede medarbejderne på en fornuftig overgang til automatiseringen af lageret. Det betød, at vi ganske enkelt ville møde medarbejderne ’up-front’ og være klar i mælet, klar med information om projektet og klar til at tage dialogen med dem om hele omstillingsprocessen.
Et ændret marked skaber nye krav til varehåndtering
Lars Riedel-Jørgensen har i de seneste år oplevet, hvordan markedet har ændret sig i takt med, at ny teknologi har gjort logistikprocesserne langt mere effektive. Lynhurtig og sikker levering gør både logistikcentrene og deres kunder konkurrencedygtige og attraktive som samarbejdspartnere. Det er en selvforstærkende effekt. Og de vækstmuligheder, det skaber, fører til, at man løbende får behov for atoptimere driften og logistikprocesserne i lager- og logistikvirksomhederne.
Det var det CAC, der i næsten 100 år har handlet med autoreservedele, oplevede. Særligt i de seneste 25 år har virksomheden med hovedsæde i Aarhus været inde i en periode med solid vækst. I 90’erne grundlagde man grossistkonceptet Autopartner, i dag kendt som au2parts, og i slut 90’erne lancerede man branchens første elektroniske reservedelskatalog. Den elektroniske og digitale revolution, der har gjort det muligt for autoværkstederne at afgive ordrer via mail og senere bestille i webshoppen, har sammen med den hurtige levering af varerne været med til at konsolidere virksomheden.
Det har ført til en milliardomsætning og til et behov for meget mere lagerplads til de mange tusind varenumre. Siden midt 90’erne har man løbende udvidet lagerfaciliteterne. Både i Aarhus og i Glostrup. I 2016 flyttede man ind i et nyt 22.400 m2 stort domicil med lager i Aarhus. Allerede året efter var det fyldt helt op. Og der var behov for nytænkning.
Tryghed helt ned i tæerne
- I 2017 var vores lagre fyldt til bristepunktet. Det var småt med plads til varehåndteringen, og truckførerne holdt i kø på lageret for at plukke og køre til pakke- og afsendelsesområdet. Da vi samtidig var nødt til at leje flere eksterne lagerlokationer, blev varerne håndteret mange gange, og der var en masse spildtid forbundet med pluk og intern transport og kørsel mellem lagrene. Det var i det hele taget en tung proces, som ikke skabte meget værdi. Derfor blev det besluttet, at vi skulle se nærmere på en automatisering af lageret. En arbejdsgruppe blev nedsat. Den var ude og studere flere lagre, og i 2017 besluttede ledelsen, på baggrund af arbejdsgruppens forarbejde, at fokusere på AutoStore. Vi brugte godt to år på at se nærmere på og analysere flere cases. Det var i den proces, det blev klart, at vi skulle inddrage lagermedarbejderne i vidensdelingen omkring projektet, siger Lars Riedel-Jørgensen.
I nogle af de cases, gruppen havde studeret, havde man set, at medarbejdernes opgaver og roller var blevet anderledes efter implementeringen af automatiseringsløsningen. Og man var også klar over, at det ikke nødvendigvis var en omstilling, man som medarbejder kunne se logikken i, når en beslutning om automatisering blev meldt ud.
- Det sidste, CAC’s ledelse ønskede, var at skabe usikkerhed blandt medarbejderne. Derfor blev det ganske enkelt en målsætning at skabe tryghed helt ned i tæerne på hver enkelt medarbejder, uddyber Lars Riedel-Jørgensen.
Ambassadører udvalgt
På baggrund af analyser af data om forventede effektiviseringsgevinster lagde man sig fast på omstilling til automatiske lagerprocesser med både Autostore, AGV’er, conveyorbaner og vakuumløft af tunge varer. Samlet set handlede løsningen netop om, at man skulle kunne håndtere, plukke, pakke og processere meget større varemængder hurtigt, effektivt og sikkert. Og altså at få samspillet mellem automatiske og manuelle processer til at fungere helt optimalt og få varerne hurtigt og uskadt frem til kunderne.
- Dermed var kravene om høj service og effektivitet i de manuelle håndteringer af varerne faktisk ogsåblevet endnu mere kritiske. Og elementet af medarbejdernes færdigheder var altså nærmest blevet endnu vigtigere. Det var noget, vi tog en snak med medarbejderne om og orienterede om på en række møder med dem, forklarer Lars Riedel-Jørgensen. Fagforeningen og andre interessenter blev også orienteret, og i forberedelsesfasen frem mod selve implementeringen og også under den udvalgte man nogle ’ambassadører’ blandt medarbejderne.
- Det var medarbejdere, som havde blik for de helhedsmæssige ændringer i lagerdriften, og som kunne se pointen i, at medarbejderne blev inddraget så meget som muligt i omstillingen, fordi det også kunne give indflydelse i forhold til de fremtidige arbejdsopgaver.
Klarhed over projektet før, under og efter
Ambassadørerne blev bindeleddet mellem ledelsen og arbejdsgruppen og medarbejderne. På den mådemedvirkede kommunikationen og flowet af informationer i de forskellige fora mellem ledelse og medarbejdere til en afmystificering af hele projektet.
- Der blev skabt klarhed om medarbejdernes roller både før, under og efter implementeringen af Autostore-løsningen. Det betød, at vi faktisk kunne holde på alle medarbejdere, at alle medarbejdere vidste,hvad der skulle ske og også kendte til fremtidens opgaver. Det førte til, at overgangen til det nye system blev smidig, og at vi fik alle processer i spil i løbet af meget kort tid.
Lars Riedel-Jørgensen kommer ind på, at kombinationen af Autostore og de øvrige automatiseringsprocesser og den manuelle varehåndtering har effektiviseret driften på de to lagre og samtidig har øget kvaliteten og skabt styr på alle processerne.
- Vi er overbeviste om, at en stor del af den succesmæssige omstilling har kunnet lade sig gøre så hurtigt og gnidningsfrit, fordi vi på et tidligt tidspunkt meldte tiltaget ud, og samtidig inddrog medarbejderne, og hele tiden delte informationer og var i dialog med dem.
